Wert-Schätzung

Eigentlich steht Wertschätzung in Unternehmen im Widerstreit zu Gewinnmaximierung und Profit. Sie kostet Zeit und Kraft und ihr spezifischer Erfolg lässt sich nicht messen. Wertschätzung ist ein weicher Faktor, für den in harten Zeiten keine Zeit bleibt. Wären da nicht die Kunden und Mitarbeiter. Sie zeigen heute stärkeres Umwelt- und Verantwortungsbewusstsein, binden sich nicht an Unternehmen, in denen Wertschätzung offensichtlich keine Rolle spielt. Bei zunehmendem Fachkräftemangel und dem Druck, sich im Wettbewerb zu unterscheiden, werden weiche Faktoren zu harten, Unternehmen sind gezwungen, ihre Wertekultur zu überprüfen und zu verbessern. Mit Stichworten wie sozialer Verantwortung, CSR und nachhaltigem Wirtschaften zeigen auch die Medien, dass sie die Aufmerksamkeit für eine wertschätzende Unternehmenskultur wahrnehmen. Die derzeit freiwilligen Maßnahmen werden zunehmend zum willkommenen Differenzierungsmodell der Unternehmen. Die Frage ist, ob das nur ein Trend oder ein Zeichen dauerhafter Veränderungen ist?

Können Unternehmen in der globalen Wirtschaftskrise und im harten Wettbewerb überhaupt wirtschaftliche Erfolge erzielen, wenn sie ethische Werte als Standards verankern? In einem häufig zitierten Artikel über die Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft, erklärte der mit dem Nobelpreis ausgezeichnete marktliberale Ökonom Milton Friedman: „The social responsibility of business is to increase its profits“. Gewinnmaximierung als oberstes Ziel. Die meisten Unternehmer argumentieren ebenso, dass sie sich eine Wertekultur nicht leisten können, da sie bzw. das Unternehmen und damit die Arbeitsplätze unter den Bedingungen des Wettbewerbs überleben müssen. Widersprechen Werte tatsächlich dem wirtschaftlichen Erfolg?

Eine Unternehmenskultur, die auf Werten basiert, führt mittel-und langfristig zu mehr Gewinn, erhöht das Engagement in Meetings und senkt die Mitarbeiterfluktuation. Das zeigt eine Studie der Wissenschaftler Peus, Traut-Mattausch, Kerschreiter und Frey vom Center for Leadership and People Management der Ludwig-Maximilians-Universität München. Eine solche Kultur verringert auch die Krankheitstage, stellten sie fest. Sie verbessert sogar die Reputation bei den Kunden, da die Mitarbeiter das eigene Unternehmen positiver vertreten. 

Fakt ist, dass um das Thema Wertschätzung heute kaum noch ein Unternehmen herum kommt. In vielen Firmen ist ein Wertewandel zur CSR, der Corporate Social Responsibility spürbar. Sie müssen sich an einer werteorientierten Unternehmensführung im Sinne des Stakeholder Value messen lassen, die auch die Shareholder einfordern. Die Zahl der Nachhaltigkeitsberichte mit Angaben zu internen und externen Werten wächst, die Etablierung von Wertschätzung ist zum Business von Beratern geworden. Das global agierende Great Place to Work Institut zum Beispiel unterstützt Unternehmen bei der Entwicklung einer mitarbeiterorientierten Arbeitsplatzkultur. Grundwerte wie Vertrauen, Respekt, Glaubwürdigkeit, Fairness, Stolz und Teamgeist werden durchleuchtet. Das Institut führt eigene Analysen und Rankings durch. Fazit: Bei den besten Arbeitgebern Deutschlands hat sich das Engagement der Mitarbeiter erhöht, reduzieren sich Fehlzeiten und die Rekrutierungskosten sind geringer.

Wettbewerbe wie der Top-100-„Ethics in Business“ oder der Top-100-„Beste Arbeitgeber im Mittelstand“ bilden Allianzen von Unternehmen, die Werte leben und sich einen Weg bahnen für eine verantwortungsvolle ökonomische Wertschöpfung. Sich zu unterscheiden und mit Wertschätzung zu positionieren, ist zunehmend ein Anreiz. „Es ist jedoch nicht damit getan als bester Arbeitgeber Deutschlands ausgezeichnet zu werden“, berichtet Werner Drechsler von der Düsseldorfer Druckstudio Gruppe. „Vielmehr ist es ein kontinuierlicher Prozess, die Werteorientierung beizubehalten und daran zu arbeiten“, gesteht er. Die kostenpflichtige Beteiligung an dem Wettbewerb “Bester Arbeitgeber Deutschlands“ hat sich für die Druckstudio Gruppe ausgezahlt. Seitdem hat sich Auftragslage kontinuierlich gesteigert, die Bekanntheit nahm zu, über Empfehlungen gewann das Unternehmen neue Kunden.

Die soziale Wertschätzung innerhalb von Unternehmen wirkt zudem auf die Wertekultur und -produktion in der Gesellschaft. Menschen wollen nicht nur als Mitarbeiter geschätzt werden. Sie suchen einen Sinn in ihrer Arbeit, wollen sich an Innovationen beteiligen, die nicht nur dem Unternehmen nutzen und dessen Produkte sich besser verkaufen, sondern zur Verbesserung der Lebensumstände beitragen. Der strategische Führungsansatz dazu nennt sich Positive Leadership. Er basiert auf der Positiven Psychologie des amerikanischen Psychologen Martin Seligman. Das Konzept beinhaltet eine Wertekultur in Unternehmen und fördert ihre Stärken und Talente. So kommt es zum Flow, wie der Wissenschaftler Mihaly Csikszentmihalyi den Wandel nennt: Firmen verändern ihre Unternehmenskultur positiv, wenn die Arbeit eine sinnhafte, gesellschaftliche Bedeutung hat. Die Umweltverträglichkeit der Produkte, ihre Nachhaltigkeit oder soziale Projekte stiften Sinn und sind wertvoll.

Die Sinnstiftung erfüllen anthroposophische Unternehmensgründungen wie der Drogeriemarkt dm, WALA, Alnatura oder die GLS Bank – sie haben die Wertekultur zum Unternehmens­prinzip erhoben. Die Gründer stehen den Gedanken Rudolf Steiners nahe, ihre ersten Mitarbeiter sind meist ebenfalls von der Anthroposophie inspiriert. Das Wertesystem basiert auf der Förderung der Mitarbeiter, dem Respekt vor dem Einzelnen und der Natur. Erst kürzlich betonte der dm-Gründer Götz Werner: “Wenn jemand spürt, dass er nicht wertgeschätzt wird, kann er sich nicht entwickeln. Das Problem heute ist oft, dass die Maxime gilt ,Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser‘. Misstrauen ruiniert jede Leistungsbereitschaft gegenüber Führung.“ 

Diese Vertrauenskultur wird belohnt: Täglich kaufen 1,5 Millionen Menschen bei dm - der Jahresumsatz liegt bei 7,69 Milliarden Euro.

Während die Führungskräfte der anthroposophischen Firmen ihrem Leitbild folgen, orientieren sich viele Inhaber mittelständischer Unternehmen einfach an Tugenden. So sind für Kirstin Walther, Chefin der Dresdener Kelterei Walther. Ehrlichkeit, Verlässlichkeit und Respekt besonders wichtig. „Ich will, dass die Mitarbeiter gerne bei uns gerne arbeiten, sich wohlfühlen und glücklich sind“. Walther hat ihr Unternehmen auf diese Strategie eingestellt. „Seitdem gewinne ich Kunden, die meine Produkte und mich wertschätzen“, erzählt sie.

Manchmal müssen Unternehmen jedoch erst in eine Krise stolpern, bevor sie sich auf Werte besinnen. Billiger produzieren, Lohnkosten reduzieren, Steuern sparen: Das waren die entscheidenden Gründe für den Landmaschinenhersteller Lemken, den Standort vom Niederrhein nach Russland zu verlagern. Das russische Qualitätsbewusstsein entsprach jedoch bei weitem nicht ihren Standards. Da wurden Materialen verwechselt, Maße nicht eingehalten, Produkte verrosteten, weil sie falsch gelagert waren. Lemken kehrte reumütig nach Deutschland zurück. Der positive Effekt der Kehrtwende: Der Hersteller veränderte die Wertekultur im Unternehmen. Starre Strukturen wurden aufgelöst, Hierarchien abgebaut und Arbeitsprozesse optimiert. Lemken führte „Fertigungsinseln“ in der Produktion ein, in denen Teams eigenverantwortlich planen und handeln. Für Transparenz sorgen schwarze Bretter in den Werkshallen, an denen täglich die aktuellen Geschäftszahlen veröffentlicht werden. Inzwischen verzichtet das Unternehmen sogar auf feste Arbeitszeiten. „Wir räumen unseren Mitarbeitern große Freiheiten ein, die auf Vertrauen basieren“, sagt Nicola Lemken. Zusätzlich motiviert ein Erfolgs-Beteiligungssystem. Von 150 bis 900 Euro reicht die Summe, die jeder an das Unternehmen in Form von Arbeitszeit oder bar einzahlen kann. Werden drei Viertel des Plangewinns erreicht, erhält der Mitarbeiter sein Geld zurück. Steigen die Gewinne, erhöht sich der Betrag. Unternehmer und Mitarbeiter sind sich einig: Die Beteiligung am Unternehmenserfolg, die offene Kommunikation, Wertschätzung und Respekt sorgen für ein gutes Klima.

Bei Konzernen und Großunternehmen funktioniert das positive Führungsprinzip ebenso. Der ehemalige CEO des Technologiekonzerns und Klebeprodukteherstellers 3M, William McKnight, hat bereits in den 1940er Jahren Unternehmensleitlinien zu Wertschätzung, Vertrauen und Eigeninitiative aufgestellt. Sie gelten bis heute und werden kontinuierlich weiterentwickelt. Das Unternehmen rangiert unter den Top 15 im weltweiten Nachhaltigkeitsranking Best Global Green Brands und wurde mehrfach als „Deutschlands bester Arbeitgeber“ ausgezeichnet, weil die Mitarbeiter ihre Arbeitsplätze als sehr gut beurteilten. Dafür bietet 3M zum Beispiel flexible Arbeitszeiten, damit die Mitarbeiter ihre Arbeit in ihr persönliches Lebenskonzept integrieren können. Die verschiedenen Arbeitsmodelle reichen von Heimarbeitsplätzen und Arbeitszeiten für Mütter oder Väter, die es ihnen erlauben, nur an bestimmten Tagen im Büro zu sein. An den Standorten gibt es eine Tagesbetreuung für Mitarbeiter-Kinder unter drei Jahren.

Für den Konzern ist wichtig, dass jeder entscheiden kann, wann er die Arbeitspakete erledigt. Die Unternehmenskultur basiert auf Vertrauen. Das zeigt sich auch in der Führung. Während in vielen Unternehmen Mitarbeiter in Seminare geschickt werden, um ihre Schwächen auszubügeln, werden bei 3M die Mitarbeiter ermuntert, ihre Stärken auszubauen. Jeder Vorgesetzte spricht mit dem Mitarbeiter darüber, was sein Beitrag zum Unternehmenserfolg ist und definiert gemeinsam messbare Ziele. „Der Dialog ist uns extrem wichtig, weil er Wertschätzung beinhaltet. Bestandteil des Dialogs ist auch, dass wir nach den positiven Dingen fragen ‚Was machst Du gerne? Für was brennst Du? Wo geht Dir Dein Herz auf?’, erläutert 3M-Personalchef Jörg Dederichs.